Maarten Verhaar start Verhaar Automotive Management & Consultancy

Maarten Verhaar (44) start per 1 september aanstaande zijn eigen automotive-adviesburo onder de naam Verhaar Automotive Management & Consultancy. Hij richt zich met zijn bedrijf op (interim)management en consultancy specifiek voor de automotive branche. Voorheen heeft Verhaar zijn financiële en operationele ervaring opgebouwd bij onder andere ALH, ING Bank, Riva Holding en de laatste zeven jaar als interim manager en consultant bij Aventure.

Verhaar wil als adviseur bedrijven in de automotive branche toerusten (en toegerust houden) voor de continue en snelle ontwikkelingen. De automotive branche is aan een turbulente ontwikkeling onderhevig. Dit vergt een daadkrachtige en resultaatgerichte aanpak, met een stevige mate aan; ’out of the box’ denken. Verhaar Automotive Management & Consultancy zorgt hierbij voor een resultaatgericht maatwerkadvies. Verhaar heeft hiervoor reeds een lange ervaring en goede kennis in de branche en staat borg voor een doelgerichte aanpak en effectieve oplossing.

Verhaar Automotive Management & Consultancy gaat zich richten op de volgende werkterreinen:

interim management (grote) dealerretail-organisaties
advisering / begeleiding bij aan- & verkopen van automotive-bedrijven
reorganisatietrajecten / verandermanagement automotive
advisering bedrijfsvoering / kostenreductie / optimalisatie efficiency
ontwikkeling / heroverweging strategie
Persbericht 26 augustus 2010

Maarten Verhaar stelt: regeren is vooruitzien!

Autodealers moeten veel vroeger een begroting maken voor het volgende jaar, en daarop hun beleid aanpassen. Reageer je te laat op de marktsituatie, dan kun je het voortbestaan van het bedrijf in gevaar brengen.

Dat zegt Maarten Verhaar. Verhaar heeft het laatste jaar veel te maken met reorganisatie-trajecten bij dealerbedrijven, die kampen met de teruggelopen verkopen van bedrijfs- en personenauto’s. “Wacht niet op de aantallenprognose van de BOVAG of de importeur”, waarschuwt hij. “Je ziet hoe de situatie nu is, en ik acht de kans groot dat de markt voorlopig zo blijft. Veel ondernemers zien wel maandelijks dat budgetten niet worden gehaald, maar becijferen vaak niet wat het effect op het hele boekjaar zal zijn. De pijn zit vaak in de staart van het boekjaar. Forecasting is in dealerland een minder bekend begrip. Met een goede jaar-forecast en een gezonde inschatting van de (on)mogelijkheden voor het nieuwe boekjaar kan snel worden bezien of de huidige kostenstructuur wel verantwoord is.”

“Maak meerdere scenario’s en bespreek eens met buitenstaanders – en waarom niet pro-actief met de financier? – wat de juiste kosten- en opbrengsten-strategie is. Vervolgens kun je in een vroeg stadium maatregelen nemen, waardoor je niet achter de feiten aanloopt, want dan is het te laat.”

Verhaar: “Het grootste deel van de brutowinst wordt ‘verloond’. Daarom is het essentieel om goed naar deze ratio te kijken. Uit ervaring weet ik dat dealerbedrijven vaak ruim in het jasje zitten. Door met minder fte’s (lees een lagere loonsom), dezelfde klus te moeten doen, worden medewerkers en management vaak creatiever. Ervaring leert dat men door toename van werkdruk gaat nadenken over efficiëntere procedures en het weglaten van onnodige franje. In de trant van: We krijgen dat overzichtje wel iedere week, maar wat doen we er eigenlijk mee?”

“Zorg dat je je after sales goed voor elkaar hebt”, gaat hij verder, “dat is met een onzekere nieuwverkoopmarkt van essentieel belang. Klantenbinding is nu nog belangrijker dan anders. Trek tijd uit om met de klant bezig te zijn. In deze periode moeten we vooral praktisch zijn.”

Panden en mensen zijn de grootste kostenposten voor een dealerbedrijf in de automotive sector. Merkenfabrikanten stellen vaak hoge eisen aan het uitdragen van hun imago, maar de vraag is of dit bij merken waarbij de verkoop fors is gedaald, nog haalbaar is, èn of de klant dit echt nodig vindt. Maarten Verhaar weet uit ervaring: “Prioriteit nummer één voor de klant is dat afspraken worden nagekomen. Krijg de klant meer dan er gevraagd is, zijn wij in staat om de verwachtingen te overtreffen?” Daarna vindt Verhaar dat het pand verzorgd en netjes moet zijn. Daarna komen pas imago en uitstraling. “We hechten er dus vaak te veel waarde aan.”

Wilt u meer informatie over management en reorganisaties in de automotive branche? Neemt u dan contact op met Maarten Verhaar.

bericht elektronische nieuwsbrief augustus 2009

Businessplan helpt automotive ondernemers om gunstige financiering te krijgen.

Autobedrijven die een goed financieringsplan presenteren aan hun bank, hebben betere kansen op een passende financiering en krijgen vaak gunstiger voorwaarden. Maarten Verhaar, benadrukt hoe een goed plan van grote invloed is: “Banken zijn in het algemeen niet zo happig op het financieren van autobedrijven. Vaak ontbreekt branchekennis en vindt men een voorraad auto’s een vluchtig onderpand. Dat resulteert dan in ongunstige voorwaarden: hoge rentepercentages, het pand of persoonlijke bezittingen van de ondernemer als extra zekerheidsstelling. Zelfs al ben je vermogend en heb je een goede reputatie opgebouwd, dan nog is men vaak sceptisch om de handelsvoorraad te financieren.”

Verhaar heeft ervaring op dit gebied. Hij was zelf jarenlang directeur van diverse dealerbedrijven. Nu werkt hij als consultant voor diverse autobedrijven. Daarbij stelt hij regelmatig een business plan op voor ondernemers. “Wij hebben wel een voorsprong op dit gebied. Wij weten hoe de financiële structuur van een autobedrijf in elkaar zit. We weten hoe we een businessplan moeten maken. En tenslotte: we hebben contacten bij bankinstellingen en kunnen de ondernemer dus direct met de juiste persoon in contact brengen.”

Het financieren van een dealerbedrijf is volgens Verhaar nog relatief eenvoudig. Vaak wordt hierbij het bedrijfspand meegefinancierd. Voor een niet-dealer is het financieren van een handelsvoorraad een lastig verhaal, “hoewel de rentabiliteit best hoger kan zijn dan dat van een dealerbedrijf”. Met een gedegen plan op papier kun je aankloppen bij diverse banken en financieringsinstellingen en concurrerende offertes opvragen. “Dan draai je de zaak om en heb je niet het gevoel dat je je hand komt ophouden.”

Ook bij fusies en overnames is een financieringsplan noodzakelijk. “Als twee bedrijven samengaan, is er vrijwel altijd sprake van herfinanciering. Mijn advies is om niet alleen met de bestaande financiers te praten. Betrek er een derde partij bij. Zo heb je meer zekerheid dat je een marktconform tarief betaalt.”

Overweldigende belangstelling voor winnaar Autotechnicus van het Jaar 2008

Sinds Cor Bels van Wittebrug Autogroep de titel Autotechnicus van het Jaar 2008 heeft gewonnen, staat hij net als zijn werkgever volop in de schijnwerpers. Diverse media hebben volop aandacht besteed aan zijn overwinning, van SBS-nieuwsprogramma Hart van Nederland tot vakblad Auto & Motor TECHNIEK.
Vorige week kreeg de Autotechnicus van het Jaar 2008 bezoek van Rob Hendrichs, buitendienstmedewerker van Bovemij Verzekeringen, een van de sponsoren van het evenement. Bels kreeg een cheque aangeboden voor een autoverzekering en er was taart voor het hele bedrijf. Een mooie toevoeging op de talloze gelukwensen die Bels via sms, telefoon en in de werkplaats had ontvangen na de spannende finale op 30 mei bij Innovam in Nieuwegein.

Blijdschap

“Het leek wel een slagveld, zo snel ging het”, blikt Bels terug op de finale. “Mijn tactiek was om me te concentreren op wat ik wist en niet te lang stil te staan bij dingen die ik niet wist. Dat was wellicht mijn sleutel tot succes. Bovendien heeft mijn rol als leermeester geholpen. Om kennis over te kunnen dragen, moet je het goed onder woorden kunnen brengen en stapsgewijs te werk gaan.”

Maarten Verhaar, directeur autobedrijven van Wittebrug Autogroep, is uiteraard zeer trots op de prestatie van zijn medewerker. “De blijdschap is tweeledig. Enerzijds omdat het bevestigt dat wij kwaliteit in huis hebben en anderzijds omdat Cor als interne opleider garant staat dat de kwaliteit in de hele organisatie hoog blijft”, aldus Verhaar, die de verkiezing als belangrijk instrument ziet om het vak autotechnicus in de schijnwerpers te zetten.
“In onze branche is het lastig om kwalitatief nieuw personeel te vinden. Deze verkiezing speelt een grote rol om het in mijn ogen ondergewaarde vakgebied meer onder de aandacht te brengen. Veel jongeren kiezen voor een carrière in de ICT, maar de autobranche is een aantrekkelijk alternatief. Het is namelijk een heel breed vak en dus bijzonder uitdagend. Zeker met de huidige techniek, waar computers juist een steeds grotere rol spelen.”

Toekomst

De verkiezing Autotechnicus van het Jaar 2008 wordt georganiseerd door Innovam, dat dit jaar haar zestigjarig bestaan viert, en is mede mogelijk gemaakt door stichting OOMT. Bea Berndsen, secretaris van stichting OOMT: ”Door middel van deze verkiezing laten we zien dat het beroep autotechnicus een vak is om trots op te zijn. Bovendien toont de verkiezing aan dat de mobiliteitsbranche veel investeert in training en opleiding. Het is een stimulans voor iedereen in de branche om zich te blijven ontwikkelen.” Tijdens de finale van de verkiezing werd ook de winnaar van de verkiezing Autotechnicus van de Toekomst bekendgemaakt. Deze wedstrijd voor ROC-leerlingen autotechniek werd gewonnen door Sven van Grimhuyzen van Auto Borchwerf uit Roosendaal.

23 juni 2008 persbericht Website Innovam

Verhaar & Noteboom zien rol van adviseur veranderen

Hulp van buiten

De branche verandert, dus moeten managementadviseurs mee veranderen, vinden ze bij Aventure. ‘Vroeger gooide men een rapport over de schutting, maar dat kan niet meer.’

De autobranche is de laatste tien jaar nogal veranderd: er kwamen veel grotere dealerbedrijven, de concurrentie werd harder, het krachtenveld ingewikkelder. Dan moet je als managementadviseur mee veranderen, zegt Bert Noteboom (rechts op de foto) van @AVenture Partners. “Een beetje plat gezegd: destijds schreef je een rapport, gooide het over de schutting en klaar. Dat kan niet meer.” Tegenwoordig doet ‘zijn’ adviesbureau – hij is er managing partner – dat anders: eerst wordt er een quick scan gemaakt met een aantal vrij algemene aanbevelingen, daarna kan de klant er al dan niet voor kiezen om de implementatie van die aanbevelingen door iemand van @AVenture te laten begeleiden. “Het antwoord is vrijwel altijd ja”, zegt Maarten Verhaar (links op de foto), een collega van Noteboom. Alleen wanneer een dealer onder druk van de bank of importeur een interimmer binnen heeft gehaald, ligt dat vaak anders, zegt Noteboom. “Dat is sowieso lastiger, je moet dan nogal eens door een muur heen breken. Maar als we het gevoel hebben dat het niet klikt, of als ze ons niet vertrouwen, dan beginnen we er niet aan. Want in zo’n geval zakt het toch weer in zodra je weg bent.”

Geen beleidsplan

De meeste dealerklanten van @AVenture zitten in de range van een single point dealer met vijftien medewerkers tot een multibrand dealer met 150 mensen, vertelt Verhaar. “Bij de kleinere bedrijven gaat het meestal om de manager of directeur zelf. Het is daar nogal eens eenzaam aan de top: de accountant is de enige praatpaal, maar daar heb je als leidinggevende vakinhoudelijk meestal niet veel aan.” Noteboom: “Zo’n man is prima voor de financiële planning, maar je moet met hem niet in discussie gaan over de vraag of je bij het klaarmaken van een auto een intern of extern werkplaatstarief moet rekenen. Daar heeft de doorsnee accountant geen kaas van gegeten. Wat ons standpunt is? Wij zijn voorstander van één tarief, anders ga je intern subsidiëren.” Wat voor accountants geldt, geldt trouwens ook voor coaches, vindt Noteboom. “Er zijn er in onze branche voldoende actief. Daar zitten best goede mensen tussen, maar ze missen vaak de hands-on ervaring in het autobedrijf die wij wel hebben.”

‘Wie zijn zwakke kanten niet onder ogen ziet, komt niet ver’.

Volgens Noteboom is bij kleinere dealerbedrijven nog veel werk aan de winkel. “Je staat er versteld van hoeveel van die kleinere bedrijven geen beleidsplan met bijpassende begroting hebben. Dan praat je over meer dan de helft! Er zijn merken die dat proberen op te lossen door hun dealers een standaard beleidsplan te geven dat ze op een aantal punten nog moeten invullen. Ik begrijp de gedachte, maar dat heeft geen enkele zin, want het wordt niet gedragen.” Verhaar: “Veel dealers denken dat ze geen uitgebreid beleidsplan kunnen schrijven, en beginnen er daarom niet aan, maar een paar A4tjes met een korte formulering en een aantal actiepunten is meestal voldoende. Waar staan we nu, waar willen we naar toe en hoe willen we dat bereiken? Datzelfde geldt voor een budget, maak het niet te complex!”

Intern verantwoordelijke

Zoals gezegd: bij de kleinere dealerbedrijven begeleiden Noteboom en Verhaar vaak de baas zelf. Vindt die het geen blamage om hulp van buitenaf in te moeten roepen? “Een manager die dat vindt en die zijn eigen zwakke kanten niet onder ogen durft te zien, die komt niet ver”, meent Noteboom. Bij de grotere dealerbedrijven richt de begeleiding zich vaak op het middle management. Verhaar noemt de occasionafdeling als voorbeeld. “Je ziet vaak dat die er te veel bij hangt: de financiële rapportage is niet in orde, er is niemand echt verantwoordelijk, met als resultaat een te grote voorraad en een droevig transactierendement. Je kunt dan als consultant langskomen en het een tijdje zelf doen, maar wij doen een aantal aanbevelingen en benoemen in overleg met het management een interne verantwoordelijke. Die moet dan een plan schrijven. Wij lezen dat, helpen hem waar nodig en blijven langskomen om de implementatie van de plannen te begeleiden. Zo krijgen de plannen ook de tijd om te rijpen bij de mensen. Daarom willen we betrokken zijn bij de implementatie. Als een organisatie al lange tijd dingen op een bepaalde manier doet, heeft het veel tijd nodig om een verandering te laten beklijven. Het moet gedragen worden, en dan werkt eens per twee weken een middag beter dan een langere eenmalige periode. Zonder draagvlak heeft een advies geen toegevoegde waarde. En daar hebben wij een hekel aan.”

Bert Noteboom

De 47–jarige Bert Noteboom was ooit actief in de automatisering, maar in 1988 trad hij in dienst bij de Broekhuis Holding, waar hij opklom tot directeur. In 2002 verliet hij het bedrijf. Tegenwoordig is hij managing partner van adviesbureau @AVenture (managementadvies, begeleiding overnames, onderzoek) en voorzitter van de Toyota Dealervereniging; ook is hij betrokken bij de onderhouds- en reparatieketen Speedy.

Maarten Verhaar

De 40-jarige Maarten Verhaar stapte begin 2003 van Riva Holding, waar hij achtereenvolgens directeur van een Opeldealerschap en later holdingdirecteur was, over naar @AVenture Partners, waar hij onder meer actief is als management consultant. Naast operationele dealerervaring heeft hij een financiële achtergrond bij ING Bank. Hij werkt, naast het begeleiden van overnames, regelmatig met quick scans, waarbij in korte tijd wordt vastgesteld wat de ‘verbeterpunten’ van een dealerbedrijf c.q. –groep zijn, om het bedrijf vervolgens vanaf de zijlijn te helpen bij implementatie.

door Jaap Rijlaarsdam

Foto door Paul Voorham

Dit artikel verscheen in het blad Automotive nummer 11, juni 2006 blz. 29

Advies bij overname Chevroletdealer door Opeldealer Autocentrum Van Vliet

@AVenture Partners heeft deze overname voor Van Vliet begeleid. Het betrof een zogenaamde activa-passiva transactie per 1 mei 2006. Algemeen directeur Arjan van Vliet stelt bewust voor @AVenture te hebben gekozen vanwege haar specifieke kennis op het gebied van dealerovernames en trends met betrekking tot overnames in de branche.

Arjan van Vliet: … “Als ondernemer ben je niet dagelijks met de waardering van een aan te kopen dealerbedrijf bezig, dan komt een partij die daar wel een breed referentiekader in heeft opgebouwd goed van pas. Wat is de waarde van een over te nemen dealerschap? Hoe maak je duidelijke afspraken over balanswaarderingen en hoe bepaal je een faire prijs? Hoe ga je om met een marge/btw-formuleringsdiscussie? Dat zijn allemaal zaken die bij @AVenture goed doorleefd zijn. Als directeur van een dealergroep denk je (het dagelijkse werk gaat immers door) bij een overname aan 70% van de belangrijke zaken. Het is dan plezierig om een partner te hebben die de puntjes op de i zet en gaat voor 100%. Van ondersteuning bij het voeren van onderhandelingen, het formuleren van een overnamecontract en het maken van een persbericht. Het is mij allemaal uit handen genomen zonder maar een moment ‘grip op de zaak’ te zijn kwijtgeraakt. Zeer frequent ben ik tijdens het traject bijgepraat en lastige beslissingen zijn in goed overleg genomen. Het overnemen van een bedrijf blijft immers naast een rationele zaak toch ook zeker een emotionele aangelegenheid. Met @AVenture Partners hebben wij een partner gevonden die op dit terrein zeer specifieke kennis, ervaring en achtergrond in huis heeft. Dat vind ik in de branche erg uniek”……

De Opeldealergroep Autocentrum Van Vliet met een tweetal vestigingen in ’t Groene Hart (Woerden en Bodegraven), heeft per 1 mei jl. de Chevrolet-activiteiten van Autohuis Woerden overgenomen. Autocentrum Van Vliet verwacht, mede door deze overname, ongeveer 120 nieuwe Chevrolets naast 700 nieuwe Opels en 500 gebruikte auto’s per jaar te gaan verkopen. Autocentrum Van Vliet voort naast haar Opel- en Chevroletdealerschap tevens een Shell-brandstofstation en een Schadenet-vestiging. Er werken totaal circa 75 mensen. Zie voor verdere details een persbericht op onze site.

Maarten Verhaar begeleidde de overname voor Autocentrum Van Vliet

Persbericht 1 mei 2006

Duizendpoten gezocht

De autobranche heeft de wind niet mee. Dat stelt met name zware eisen aan het management. Het management in de autobranche wordt vaak als zwak getypeerd. Is dat zo? En zo ja, wat is hiertegen de remedie?

De autobranche bestaat voor een groot gedeelte uit familiebedrijven. Dat kunnen zelfs middelgrote tot grote Holdings zijn. In een familiebedrijf was het mogelijk om met weinig opleiding en vaak alleen ervaring in het (eigen) bedrijf de vorige generatie op te volgen. Onze indruk is, dat dit gelukkig verleden tijd is. Er wordt meer en langer doorgeleerd en er worden bij collega-dealerbedrijven stages gelopen. Echter de verleiding om vervolgens snel binnen het eigen bedrijf te gaan (en blijven) werken is nog steeds erg groot. Kennis en ervaring in diverse typen andere organisaties (ook buiten de branche!) kunnen in deze tijd grote voordelen bieden.

Verder is gebleken dat het lokale en regionale management van de grotere dealergroepen het zwaar heeft. Zij dienen te functioneren in steeds veranderende situaties. Meer merken beleid en toch synergievoordelen behalen. Schaalvoordelen benutten al dan niet in combinatie met kostenreductieprogramma’s. Soms zelfs het uitvoeren van complete reorganisaties. De door fabrikanten en importeurs gestelde eisen worden, bij een nog steeds verder teruglopend droevig rendement, zeker niet minder waardoor de variabele marge niet behaald wordt en daardoor het rendement weer verder terugloopt. Het is dan ook oppassen geblazen om niet in een vicieuze cirkel terecht te komen.

Welke eisen worden er wel niet aan de huidige managers gesteld?

Als het even kan moet een manager scherpe analyses kunnen maken van de markt, de prestaties van het bedrijf en het functioneren van medewerkers. Het stellen van diagnose en het formuleren van doelen. Deze vervolgens kunnen vertalen voor de markt en de medewerkers. Tenslotte zorgen dat deze doelen ook daadwerkelijk bereikt worden. Kort samengevat: een bedrijf in onze branche behoeft aansturing van een commerciële, technische, beleidsmatige, operationele en financiële duizendpoot. En die zijn er bijna niet. O, ja: en de importeur stelt ook nog even dat het minimaal een HBO’er moet zijn.

Dit zijn op zichzelf al pittige eisen en deze worden nog eens zwaar bemoeilijkt door snel op elkaar volgende beleidswijzigingen. Hierbij valt te denken aan de keuze voor het voeren van meerdere merken aan sales- en/of aftersaleszijde. Het ingrijpen bij slechte resultaten door teruglopende verkoopaantallen. Demotiebeleid, ontslag? Het stelselmatig terugbrengen van balansposities, de voorraad gebruikt of bijvoorbeeld de onderdelenvoorraad. Hoe moet dat overigens als je meer merken gaat voeren? Hoe gaan we om met aftersales?

Wat was de oplossing?

Vroeger was het simpel. Je behoefde de processen nauwelijks te veranderen. Ging het fout dan zorgde de bank of de importeur voor een interim-manager die één en ander op de rit zette en weer vertrok. Echter nu verandert alles zo snel dat ingrijpen en veranderen bijna een permanent onderdeel van het functioneren is geworden.

Maar wat zijn dan nu de oplossingen?

Begeleiding door een ervaren collega bedrijfsleider/directeur

Een oplossing is vaak dichterbij dan men denkt. Laat de ervaren eindverantwoordelijke een starter of minder ervaren eindverantwoordelijke op sleeptouw nemen, voor beiden werkt dit verfrissend. Vaak zijn de ervaren directeuren of bedrijfsleiders in eigen huis te vinden. Daarnaast kan men door vrij te spreken, veel beter de kern van de problematiek benoemen.

Dit in tegenstelling tot een leidinggevende of aandeelhouder die veelal slechts gecensureerde informatie over de gang van zaken ontvangt van de nieuwkomer of minder ervaren kracht! Een probleem hierbij is tevens dat functionarissen in de Holding veelal wel kundig zijn op verschillende deelgebieden, maar (ook) geen brede hands-on ervaring hebben!

Benoeming van een commissaris

Vaak wordt gedacht dat alleen maar de grote autogroepen één of meer commissarissen of bestuurders in een STAK (Stichting Administratiekantoor) hebben. Maar waarom kan dit niet voor kleinere (auto)bedrijven? Er zijn veel buitenstaanders met een schat aan ervaring, die deze info graag willen delen. Dit geeft frisse inzichten en vanuit de organisatie dwang tot verplicht nadenken over toekomstbeleid en ontwikkeling van visie. Ook kan een commissaris natuurlijk prima een ‘jonge hond’ de juiste weg in dirigeren.

Best Practice

Binnen groepen wordt door vestigingsmanagers relatief weinig gedaan aan onderlinge informatie-uitwisseling. Stel je voor dat je wordt ingehaald door een groepscollega! Velen kampen met dezelfde problemen, waarom wordt daar niet openlijk intern over gesproken? Onder begeleiding van een neutrale gespreksleider kunnen er sessies worden gestart. Op die manier kunnen er voor sommigen doelen worden gerealiseerd, die onhaalbaar leken. Durf met elkaar te spreken! Ook hier blijkt dat oplossingen dicht bij eigen huis liggen.

Coaching on the job

Bij coaching on the job wordt het management in zijn functioneren voor één of twee dagdelen per week ondersteund door ervaren managers. Het voordeel is dat de manager het zelf moet doen, maar kan terugvallen voor praktijkproblemen en afstemming op de coach. En als het nodig is ook zelf bijgestuurd zal worden om de bedrijfsdoelen te behalen. Want daar gaat het om. Samen een plan trekken, startpunt bepalen, te realiseren doelstellingen formuleren en de te volgen (tijd)planning opzetten. De beste leerschool is de praktijk, maar dan wel met gerichte ondersteuning.

Dit is niet alleen goed mogelijk in de wat meer kleinere bedrijven maar ook binnen grote(re) Holdings. Immers vanwege kostenmotieven is het management en stafafdelingen klein en ook overbodige managementlagen zijn er tussenuit gesneden. Hierdoor is men niet goed in staat om het regio- en of Vestigingsmanagement goed te begeleiden on the job.

Talent

Wij zijn ervan overtuigd dat ook veel niet-HBO’ers kunnen buigen over jarenlange auto-ervaring. Zij zijn op kortere termijn uitstekend in staat zijn om (dealer)bedrijven aan te sturen. Deze groep valt nu door de strenge criteria van importeurs buiten de boot omdat men wellicht op essentiële deelgebieden geen ervaring heeft kunnen opbouwen. Middels voorgaande aangedragen oplossingen is het prima mogelijk om talentvolle medewerkers verder te ontwikkelen en gestructureerd in een managementpositie te plaatsen.

Bert Noteboom en Maarten Verhaar

@AVenture Partners

Dit artikel is geplaatst in het blad Automotive van 20 april 2006 in de rubriek Podium