Duizendpoten gezocht

De autobranche heeft de wind niet mee. Dat stelt met name zware eisen aan het management. Het management in de autobranche wordt vaak als zwak getypeerd. Is dat zo? En zo ja, wat is hiertegen de remedie?

De autobranche bestaat voor een groot gedeelte uit familiebedrijven. Dat kunnen zelfs middelgrote tot grote Holdings zijn. In een familiebedrijf was het mogelijk om met weinig opleiding en vaak alleen ervaring in het (eigen) bedrijf de vorige generatie op te volgen. Onze indruk is, dat dit gelukkig verleden tijd is. Er wordt meer en langer doorgeleerd en er worden bij collega-dealerbedrijven stages gelopen. Echter de verleiding om vervolgens snel binnen het eigen bedrijf te gaan (en blijven) werken is nog steeds erg groot. Kennis en ervaring in diverse typen andere organisaties (ook buiten de branche!) kunnen in deze tijd grote voordelen bieden.

Verder is gebleken dat het lokale en regionale management van de grotere dealergroepen het zwaar heeft. Zij dienen te functioneren in steeds veranderende situaties. Meer merken beleid en toch synergievoordelen behalen. Schaalvoordelen benutten al dan niet in combinatie met kostenreductieprogramma’s. Soms zelfs het uitvoeren van complete reorganisaties. De door fabrikanten en importeurs gestelde eisen worden, bij een nog steeds verder teruglopend droevig rendement, zeker niet minder waardoor de variabele marge niet behaald wordt en daardoor het rendement weer verder terugloopt. Het is dan ook oppassen geblazen om niet in een vicieuze cirkel terecht te komen.

Welke eisen worden er wel niet aan de huidige managers gesteld?

Als het even kan moet een manager scherpe analyses kunnen maken van de markt, de prestaties van het bedrijf en het functioneren van medewerkers. Het stellen van diagnose en het formuleren van doelen. Deze vervolgens kunnen vertalen voor de markt en de medewerkers. Tenslotte zorgen dat deze doelen ook daadwerkelijk bereikt worden. Kort samengevat: een bedrijf in onze branche behoeft aansturing van een commerciële, technische, beleidsmatige, operationele en financiële duizendpoot. En die zijn er bijna niet. O, ja: en de importeur stelt ook nog even dat het minimaal een HBO’er moet zijn.

Dit zijn op zichzelf al pittige eisen en deze worden nog eens zwaar bemoeilijkt door snel op elkaar volgende beleidswijzigingen. Hierbij valt te denken aan de keuze voor het voeren van meerdere merken aan sales- en/of aftersaleszijde. Het ingrijpen bij slechte resultaten door teruglopende verkoopaantallen. Demotiebeleid, ontslag? Het stelselmatig terugbrengen van balansposities, de voorraad gebruikt of bijvoorbeeld de onderdelenvoorraad. Hoe moet dat overigens als je meer merken gaat voeren? Hoe gaan we om met aftersales?

Wat was de oplossing?

Vroeger was het simpel. Je behoefde de processen nauwelijks te veranderen. Ging het fout dan zorgde de bank of de importeur voor een interim-manager die één en ander op de rit zette en weer vertrok. Echter nu verandert alles zo snel dat ingrijpen en veranderen bijna een permanent onderdeel van het functioneren is geworden.

Maar wat zijn dan nu de oplossingen?

Begeleiding door een ervaren collega bedrijfsleider/directeur

Een oplossing is vaak dichterbij dan men denkt. Laat de ervaren eindverantwoordelijke een starter of minder ervaren eindverantwoordelijke op sleeptouw nemen, voor beiden werkt dit verfrissend. Vaak zijn de ervaren directeuren of bedrijfsleiders in eigen huis te vinden. Daarnaast kan men door vrij te spreken, veel beter de kern van de problematiek benoemen.

Dit in tegenstelling tot een leidinggevende of aandeelhouder die veelal slechts gecensureerde informatie over de gang van zaken ontvangt van de nieuwkomer of minder ervaren kracht! Een probleem hierbij is tevens dat functionarissen in de Holding veelal wel kundig zijn op verschillende deelgebieden, maar (ook) geen brede hands-on ervaring hebben!

Benoeming van een commissaris

Vaak wordt gedacht dat alleen maar de grote autogroepen één of meer commissarissen of bestuurders in een STAK (Stichting Administratiekantoor) hebben. Maar waarom kan dit niet voor kleinere (auto)bedrijven? Er zijn veel buitenstaanders met een schat aan ervaring, die deze info graag willen delen. Dit geeft frisse inzichten en vanuit de organisatie dwang tot verplicht nadenken over toekomstbeleid en ontwikkeling van visie. Ook kan een commissaris natuurlijk prima een ‘jonge hond’ de juiste weg in dirigeren.

Best Practice

Binnen groepen wordt door vestigingsmanagers relatief weinig gedaan aan onderlinge informatie-uitwisseling. Stel je voor dat je wordt ingehaald door een groepscollega! Velen kampen met dezelfde problemen, waarom wordt daar niet openlijk intern over gesproken? Onder begeleiding van een neutrale gespreksleider kunnen er sessies worden gestart. Op die manier kunnen er voor sommigen doelen worden gerealiseerd, die onhaalbaar leken. Durf met elkaar te spreken! Ook hier blijkt dat oplossingen dicht bij eigen huis liggen.

Coaching on the job

Bij coaching on the job wordt het management in zijn functioneren voor één of twee dagdelen per week ondersteund door ervaren managers. Het voordeel is dat de manager het zelf moet doen, maar kan terugvallen voor praktijkproblemen en afstemming op de coach. En als het nodig is ook zelf bijgestuurd zal worden om de bedrijfsdoelen te behalen. Want daar gaat het om. Samen een plan trekken, startpunt bepalen, te realiseren doelstellingen formuleren en de te volgen (tijd)planning opzetten. De beste leerschool is de praktijk, maar dan wel met gerichte ondersteuning.

Dit is niet alleen goed mogelijk in de wat meer kleinere bedrijven maar ook binnen grote(re) Holdings. Immers vanwege kostenmotieven is het management en stafafdelingen klein en ook overbodige managementlagen zijn er tussenuit gesneden. Hierdoor is men niet goed in staat om het regio- en of Vestigingsmanagement goed te begeleiden on the job.

Talent

Wij zijn ervan overtuigd dat ook veel niet-HBO’ers kunnen buigen over jarenlange auto-ervaring. Zij zijn op kortere termijn uitstekend in staat zijn om (dealer)bedrijven aan te sturen. Deze groep valt nu door de strenge criteria van importeurs buiten de boot omdat men wellicht op essentiële deelgebieden geen ervaring heeft kunnen opbouwen. Middels voorgaande aangedragen oplossingen is het prima mogelijk om talentvolle medewerkers verder te ontwikkelen en gestructureerd in een managementpositie te plaatsen.

Bert Noteboom en Maarten Verhaar

@AVenture Partners

Dit artikel is geplaatst in het blad Automotive van 20 april 2006 in de rubriek Podium